“大趋势、大市场、大改造”
或许是描述当下中国银行业零售业务所处发展时点的一组最好的形容词。在整体经济下行、宏观去杠杆和监管肃清等多重压力下，凡是力求有所作为的商业银行，几乎无一例外的都在进行艰难的零售业务转型。尽管行之不易，但渐露曙光。
从目前我们对银行业整体情况观察看，无论是国有大行，还是股份制银行、城商行，自上而下，几乎都将大零售作为这两年的主要转型方向之一。一方面，银行业皆认可“得零售者得天下”，大力在各项业务领域布局大零售转型；另一方面，金融科技成为银行大零售转型的有力抓手，两者相得益彰。
在此背景下，随着转型的逐步深入，一批新一代“零售银行”开始偶露峥嵘。其中，能同时将零售业务和金融科技加以融合，并重构出“智能化零售银行”的佼佼者，其背后支撑大零售转型的体系化能力是颇值得研究和借鉴的。
1 求之于势
大零售的转型在中国的银行业不是第一次提出了，多数银行在零售转型这条路上走的都颇为艰辛，以至于很多中小银行当下依旧是强势依赖传统对公业务来实现收入和利润的增长。
事实上，在中国不光是中小银行，股份制、国有银行也都是以对公起家的，这种全员对公起家的现象，其实并不奇怪，建国后的工业化改造和计划经济，以及改革开放后，持续近30多年的以投资和外贸拉动经济增长的模式，必然造就银行以对公业务为主，这是经济大势决定的。
此外，由于零售业务的转型和发展是一项基础性较强的工作，讲究厚积薄发，往往当年投入，很可能两年后才有产出，因此，见效较慢。虽然多数银行都清楚零售业务一旦产出就会如源源流水，但是仍然有很多银行会在转型过程中难以避免的产生动摇，或片面的在业务和技术上追求急功近利的转型策略。
可以说，中国银行业的大零售转型从过往的转型历史上看，称得上几经浮沉。那么，回到眼前，当下各家商业银行旗帜鲜明的大零售战略转型是否又恰逢其时呢？
首先，我们从大趋势上来看，除宏观经济因素之外，监管层对系统性金融风险的从严防控也在客观上限制了商业银行的规模扩张，其中，MPA考核明确提出对商业银行的资产和负债进行约束，避免银行规模与名义GDP增速的大幅偏离，这表明，众多商业银行想要单纯通过做大体量，实现弯道超车的时间窗口理论上已经关闭。中国过去40年的改革开放，各行各业始终遵循了先做大再做强的原则，但是到了今天，经济转型的大形势下已经不再支持这种发展模式了，这是一个时代对另一个时代的颠覆。
另一方面，金融科技的高速发展，使得零售业务获得前所未有的技术支撑，很多领先的商业银行在零售业务领域惊喜的发现以前不能做的营销可以做了，以前不能定价的产品可以定价了，以前不能把控的风险变得可以把控了。与此同时，区域银行在零售业务上的转型也变得压力陡增，因为借助金融科技，国有大行和股份制银行具备了将手伸到以前无法触及的业务领域或是地域了，对于以前性价比无法接受的业务，开始变得关心起来，这对区域性银行是一个巨大的压力。此外，来自于行业外的竞争压力也持续攀升，互联网理财在去年年底突破了3万亿，p2p突破2.5万亿，基于互联网的三方支付结算和移动支付结算超过120万亿，互联网金融对银行传统零售客户的渗透率也达到了80%以上，这都对银行的传统零售业务带来了巨大的分流效应。
其次，我们从大零售的市场规模上来看，《中国中小银行发展报告（2017）》中预测中国银行业大零售市场到2022年整体规模约将达到100万亿，中小银行将面临着新增约30万亿规模的大零售市场。
事实上，我国大零售金融市场在未来的增长预期之所以如此之高，在很大程度上属于经济社会发展的阶段性、政策性因素形成的财富积聚的结果，而这些因素所推动形成的市场机遇很可能是不可重现的，比如：三大经济部门的杠杆率，只有居民部门的杠杆率还有上升空间；社会的整体老龄化，银发族的领跑；社会整体进步和全民知识层面的提高带来的消费升级；三四线城市草根族的崛起等等。一言以弊之，这就是一场零售业务的牛市盛宴。
再次，我们从本次大零售转型的改造范围上来看，一定会涉及小微企业，各家商业银行的大零售转型从业务结构的设计，到组织结构的调整，都会给予这个风口足够的重视。此外，无论是之前监管提出的“三个不低于”，还是眼下正在执行的“两增两控”都可以看出政策层面对小微企业的不遗余力的支持。
事实上，零售转型也并不意味着不发展对公业务，对公不强，就不能为零售提供好的资产，现在很多时候即便是股份制银行，也经常面临资产荒。
具体而言，我们建议在本次大零售转型的过程中，把100万以下的小微贷款强制性并入零售处理；100万到500万之间的小微贷款可以据银监会59号文件，由银行自主选择是并入零售业务还是公司业务；500万以上的小微贷款做对公处理，通过对小微并入零售，来简化小微贷款流程，绑定企业主的个人信用，降低赖账风险，并进一步降低对公的不良和拨备。目前有些银行，如交通银行、中信银行，已经做到了把500万以下的小企业贷款划成零售，这一举动不仅体现在这些银行日常的业务开展过程中，同时也反映在IT系统的改造和建设过程中。
2 制胜之形
如何在有效性价比内去获客和留客，甚至于更进一步去获取和保留那些真正有价值的客户，是大部分未开展零售体系化转型或正在开展相关转型的银行所面临的一个重大课题。
当前商业银行同业资产下降很多，很多中小行的零售业务仍然裹足不前，房贷按揭贷款增速明显下降，大额消费贷因怕违规进入房市和股市，也受到严格监管。在这种局面下，各商业银行，尤其是中小商业银行必须立即启动银行零售业务的体系化转型，才能在未来更加激烈的竞争中占有一席之地。
我们认为零售银行体系化转型的核心诉求在于：有效创新整合 “组织架构”和“流程制度”，进而以“金融科技”为支撑形成紧紧围绕“客户”的“渠道”创新、“产品”创新、“风控”创新和“营销”创新，并结合对零售业务开展过程中的具体“运营分析”来制定恰当的“考核激励”，从而驱动全行在大零售业务的转型过程中形成战略合力。
总结来看，商业银行，尤其是中小商业银行靠单一模仿其它银行的一款产品、一个业务理念就可以获得不菲收益或市场份额的时代一去不复返了。银行在零售领域的转型和创新必须着眼于体系化能力的建设，任何单点或偶然的创新都不可持续。未来银行在零售业务领域成功的关键在于建设更加健全的零售生态体系、管理体系和营销体系，而非简单的去做一个规模更大的银行，零售业务必须从规模拉动型的增长向价值型的增长转换。
而在此过程中，区域性银行还不具备在零售领域领跑的基础，能够充分利用金融技术领域的后发优势，减少初期探索的成本，尽量以跟跑的方式，紧随股份制和国有大行的零售业务转型，是比较现实的选择。这样可以有效规避零售业务转型在初期探索阶段周期长、见效慢、成本高的问题。
3 区域性银行转型需完成的两个转变
经营理念转变
从粗放、拍脑袋决策到智慧、精细化决策
从总分行各自为政，到强总行的模式转变
营销方式转变
从熟客营销向生客营销转变
从盲目营销向精准营销转变
从单点营销向协同营销转变
上述零售银行体系化转型之路对区域性银行而言并非朝夕间便可见成效，虽然坎坷却又不得不为。与股份制和国有银行相比较，借助金融科技发力零售业务肯定是中小银行未来需要关注的重点，然而，更现实的思考是，如何让零售业务成为中小银行有利的铠甲而非竞争中的软肋，这是我们和众多中小银行中领导零售转型的变革者应该共同认真思考的问题。
