日前发布的《中小银行金融科技发展研究报告（2019）》指出，近年来，中小银行面临的市场、政策、客户、竞合形势纷繁多变。在新的环境下，广大中小银行逐渐告别2018年之前“扩地域、冲规模、全覆盖”大而全的同质化发展思路，转向深耕区域、走差异化的“小而美”精细化发展道路，以适应当前挑战和未来发展趋势。中小银行可将“以客户为中心”和“特色化的产品与服务”作为差异化发展战略下的两翼，以金融科技作为发动机，助力中小银行业务起飞。该报告由金融壹账通、中小银行互联网金融（深圳）联盟、埃森哲联合发布。
那么，当前中小银行金融科技发展的现状和痛点是什么？本文摘编了报告部分相关内容与读者分享。
中小银行金融科技发展现状自评结果总览
对于中小银行的金融科技发展，金融壹账通董事长兼CEO叶望春分析认为，银行业目前正面临新局面，特别是中小银行转型的紧迫性，“互联网巨头通过金融、科技与互联网的结合，改变了原来金融服务的路径依赖，将越来越多线下用户转移至线上终端，压缩了传统银行的生存空间，所以加快数字转型对银行而言，是生存问题而非发展问题。中小银行受制于资本、人才、规模、科技等因素，在转型中更显得举步维艰，迫在眉睫的数字化转型需求与转型过程中的技术基础薄弱形成了巨大的鸿沟。”他同时指出：“银行业的数字化转型，其本质依然是金融。转型不仅需要技术的积累，更要有对金融业务的理解和实践，实力相对欠缺的中小银行，则可以积极寻求外脑合作，借助金融科技企业的力量寻求变革，拓展生存空间。”
中小银行互联网金融（深圳）联盟执行副秘书长蒋骊军也指出：“在报告调研过程中，被访的几十家中小银行整体金融科技水平得分为60.1分，表明处于发展的初期阶段。中小银行在战略上重视程度越来越高，基本接近70%，但是数据方面仍然非常薄弱，45%的银行监理了公司级数据管控体系，但是只有14%实现高程度的数据协同。同时大多数中小银行对金融科技的投入更注重短期业务提升，而忽视了金融科技在长期对业务的创新作用，缺乏长期投入，这导致中小银行整体创新能力薄弱。“
该报告还进行了各维度的具体分析：
战略上，管理层普遍认可金融科技的应用价值，有初步的金融科技规划，对标对象为有相关领先实践的国内同类型银行或国内顶级银行，然而大部分中小银行对金融科技定位不够清晰，缺乏长期部署和对创新的重视。
应用上，渠道、客户/营销、产品、风控及运营基本都有涉及，重点布局渠道（手机银行、直销银行等）、产品（支付、网络贷款等）及风控（大数据信评、智能反欺诈等），在客户/营销上（如客户画像、KYC/KYB等）布局相对较弱。
生态上，与外部资源的合作形式多样，但总体开放意愿仍待增强。54%的被访银行能够围绕本行的核心业务衍生出的一系列周边业务，为客户提供个性化建议。与外部金融科技公司合作形式丰富多样，但只有不到5%的被访银行开放了API接口给外部企业。
数据上，多数被访银行做得不够理想，数据相较而言是六个维度中的最大短板。45%的中小银行初步搭建公司级数据基础规范，但业务部门数据互通程度仍不理想。只有14%的被访银行认为行内实现了较高程度的数据协同。还没有银行设立CDO（首席数据官）。
组织上，虽然过半被访银行都有组织变革意识，但由于配套机制尚未跟上，在组织转型与科技人才方面的表现仍不理想。60%被访银行设立了金融科技一级部门或二级团队，团队职能覆盖普遍较为全面，但只有20%开始推进敏捷组织（如对标互联网进行项目制开发等）转型；只有34%开始改革行内人才结构，扩招技术人才，着重提升开发人员比例。
技术上，IT自主开发能力建设较成熟，但缺乏技术创新能力。61%的被访银行开始对其IT基础设施进行改造及升级，只有27%中小银行采取了IT前置。关于技术创新，只有20%设立了科技专项基金/创新孵化器。另外，中小银行在先进技术应用上的表现可圈可点，100%被访银行都应用了至少一项人工智能技术。
中小银行金融科技发展的部分痛点解析
战略：金融科技定位大而不精，创新推动含义知而不解
虽然60%被访银行表示“有初步的金融科技规划并按照规划发展”，但访谈结果表明，中小银行不仅未对金融科技形成清晰的概念，而且也未深入了解金融科技对银行的真正创新意义，普遍缺乏对金融科技的整体战略定位。
部分中小银行混淆了金融科技与信息科技的概念：信息科技主要是指用IT系统保障银行基本业务，如记账、核算及风控等，主要服务对象是客户、支行一线员工、管理人员及监管部门。而金融科技，指以人工智能、大数据、区块链等新兴技术来解决用户的痛点、满足用户的需求、提升用户的体验。部分城商行和农商行混用这两个概念，或者以“科技”泛指，并不将金融科技视为一个独立的体系来发展。
城商行和农商行普遍忽视了金融科技的创新含义：除了一些规模较大的领先城商行和农商行，大多数中小银行对金融科技的投入更注重短期业务提升，而忽视了金融科技在长期对业务的创新作用，对“利用技术创新来促进业务创新”这一点更是缺乏认识和准备，也缺乏长期投入，这导致了中小银行整体创新能力薄弱。
民营银行在中小银行中是一个特例：依托互联网开展银行业务的民营银行，以金融科技作为获客、产品、风控及运营的主要支撑，通常赋予金融科技核心战略地位、有清晰的金融科技战略定位和围绕该定位的一系列规划。
在大零售转型趋势下，中小银行人才不足、数据匮乏、不具备相应风控机制且信息技术系统落后，需要着眼长期，对数据、技术、组织及金融科技场景等一整套打法进行统一规划。
产品：定位不清，产品创设能力不足
中小银行在转型的过程中，存在随大流“做大做全”的惯性，但是大而全的产品线没有给中小银行带来丰厚的盈利，中小银行仍然存在产品定位不清和产品创设能力不足的问题。
产品定位不清：尽管目前已经有中小银行已经具有产品定位转型意识，但是对中小银行而言，产品定位差异化、特色化发展知易行难。中小银行转型中“做大做全”惯性依旧，转型同质化现象突出，各中小银行在小微贷款产品及零售产品定位上有雷同现象。
产品创设能力不足：相较于大型银行及金融科技公司，除民营银行及领先城商行外，大部分中小银行产品上线慢以及种类单一，通过产品吸引客户的能力偏弱，尤其体现在信贷产品和资管产品上。信贷业务是中小银行的业务重点，差异化风险定价能力是中小银行创设信贷产品的关键。但中小银行对当地小微群体及特色客群的资金需求及其背后的真实风险普遍缺乏深度挖掘，尚无法配合政策导向为小微客群提供差异化的信贷产品。资管产品创设方面，中小银行与大行相比投研能力相对较弱，支撑产品的底层资产多样性欠缺，在人力、尽调、风控等方面都不尽如人意，因此中小银行资管产品创设也面临市场同质化的现状。
生态：合作引流成主要手段，本地生态已初步萌芽
中小银行逐渐发现自主获客的难度越来越大，80%被访银行表示共建生态、开放合作成为了一个不可避免的趋势。线上，中小银行大多同互联网平台企业合作，针对消费贷款进行导流；线下，部分中小银行开始尝试同特色产业合作，共建本地生态。
合作导流存在潜在风险：中小银行整体缺乏线上获客的渠道和能力，导致资金利用效率不高，所以线上导流成为中小银行线上获客主要手段。对互联网平台而言，为资金提供方进行导流也同样是其实现自身流量变现的一条有效渠道。然而监管对银行跨区域展业的有所限制，比如2019年1月浙江银保监局下发的《关于加强互联网助贷和联合贷款风险防控监管提示的函》要求，“开展互联网联合贷款业务，辖内城商行、民营银行法人原则上只能经营本行有分支机构的地域的客户，辖内城商行分行原则上只能经营省内的客户”。此外，银保监会要求当年新增可贷资金应主要用于当地，也会导致线上获客流量锐减。
本地生态已初步萌芽：部分中小银行在尝试构建本地化场景金融生态圈，与客户生活场景产生紧密关联。比如，桂林银行同旅游局合作，围绕特色旅游景点推出可打折的“八桂旅游卡”；众邦银行为湖北三甲医院提供结算系统，积累数据以便未来获客及营销；广西北部湾银行与广西交通一卡通共同推出桂民卡，为居民出行提供更便捷的服务。
组织：现行组织架构各有瑕疵，多元人才缺失亟待解决
为了发展金融科技，该报告观察到目前中小银行在组织架构上主要有以下三种形式：
形式一：设立一级部门——网络金融部。一级部门的设立使得网金部从名义上有较大的管理自由度与发展空间，但是由于大部分中小银行网金部没有独立客群也没有强获客能力，同时由于职能边界未划分清晰在业务上会和零售业务有一定冲突，导致网金部在零售银行部强势的环境中会显得非常弱势，实际权力小，处境尴尬。
形式二：设立零售条线的二级部门——网络金融部或金融科技部。由于归属在零售条线下，部门职责更容易协调，但发挥空间较小，目前主要负责零售APP的开发及运营。
形式三：由信息科技部负责金融科技开发。该模式较为传统，且是目前绝大部分中小银行采用的模式，主要原因是中小银行混淆信息科技与金融科技概念。在该模式下，信息科技部难以设立技术创新带动业务创新的目标，较多聚焦在以IT系统保障银行基本业务正常运转方面，不利于金融科技长期发展。
人才建设方面，超过一半的受访银行表示人才缺失是目前金融科技建设的最大瓶颈，科技人才招聘难是目前中小银行普遍面临的问题。
管理人才方面，现中小银行管理层中科技背景与互联网背景的人才占比较少，大多数为业务背景人才，导致金融科技发展缺乏领军人物，无法从战略层面自上而下推动金融科技发展；管理层中年轻领导比例较低，年轻领导更能及时洞察现在年轻人心理变化、了解年轻人心理需求，能更好的调整金融科技发展方向以适应未来业务需要。
科技人才方面，由于人才向一线城市和互联网行业聚集现象严重，且监管不允许区域性银行在异地设立机构，对银行招募人才在区域上产生了限制；同时中小银行也缺乏新颖的人才招募制度和有竞争力的薪酬激励机制，导致科技人才匮乏。
中小银行科技发展的六大建议
发展建议一：树立“北极星”式的金融科技战略目标
释义：“北极星”式金融科技目标，是以提升用户体验和产品/服务水平为导向，指引银行从科技应用、组织体系、数据管理、技术架构、生态建设到企业文化的全方位数字化转型。
现状：除少量民营银行和部分规模较大的城商行、农商行外，大部分中小银行偏重于短期目标，既没有明确金融科技不同于传统IT的战略地位，也没有突出金融科技对于业务的创新作用。
举措一：重视金融科技的创新引领作用，对金融科技做好长期投入的准备，遵循渐进式的发展路径。
发展建议二：设计与客户“超级相关”的产品和服务
释义：所谓超级相关，就是银行要与客户随时随地地互动，与之全生命周期的需求全方位相关。这要求银行基于客户数据做好个性化体验，并且不断地推陈出新、定期更新优化产品、改善平台，与客户不断变化的需求保持同步。
现状：中小银行对于客户营销和洞察环节普遍缺乏能力，对于客户需求的把握难言精准，常常出现产品定位不清晰、同质化严重的情况，“超级相关”看起来仍然遥远。
举措二：立足本地，贴近客户，产品求“专”不求“全”。
举措三：基于KYC、KYB做好客户洞察，站在全行高度统筹交叉营销、强化公私联动。
发展建议三：构建以人为本的客户互动
释义：为了在所有渠道更好地提供个性化客户体验，中小银行需要以人为本的互动设计。这包括重新考量和设计实体空间，以反映数字化因素。数字和实体渠道与数据驱动的洞察结合后，能够提高各个渠道与客户互动的潜力。
现状：部分优秀的中小银行在客户互动上通过直销银行建设、物理网点优化等手段，获客效果显著。然而，大部分应用常常是投入了大量成本，仍未有明显产能提升。中小银行正普遍处于由多渠道建设阶段，各渠道往往“各行其是”，难以累积数据驱动的洞察，更难以在所有渠道提供统一的、以人为本的体验。
举措四：在渠道建设中引入客户旅程分析，构建支持快速完成原型设计、交付并大规模实现创新体验的互动渠道。这意味着首先要继续推动电子渠道建设、建立有层次的线下网点体系，继而推动跨渠道协同整合。
发展建议四：连接平台和生态系统
释义：与更广泛的合作伙伴生态系统产生交互，获得具有影响力的数据、产品、场景、技术和服务。
现状：中小银行目前主要处在由“渠道”向“平台”迈进的阶段，外部合作形式有限，主要是线上获客引流合作以及与特色产业合作，离真正的生态——在互利机制下进行无界化地开放延展，还有很长距离。
举措五：首先借助open API等模式，建立“走出去的生态”，再结合自身资源禀赋，探索建立“自有生态”。
举措六：完善生态系统合作伙伴机制，即合作伙伴选择机制、业务和数据协同机制及利益分享机制。
发展建议五：夯实数据资产支撑
释义：银行正从以“我”为中心，以控制为出发点的IT时代，走向以“客户”为中心，激活生产力的DT（Data Technology）时代。“数据资产管理能力”包括但不限于对多路数据源管理能力、在数据管控基础上对数据的加工能力及将数据包装成特色化产品/服务的能力等，银行需通过加强数据资产管理能力，夯实数据资产对业务的支撑作用，基于各渠道对用户数据的收集、整合、分析及挖掘，快速高效地实现产品创新、生态优化及客户体验提升。
现状：中小银行受限于数据治理水平和内部管理流程，数据采集、管理至应用，仍未形成成熟完整的体系，无法有效管理数据资产，对业务支撑力度小。
举措七：在满足监管要求的前提下，从业务快速稳定发展的角度出发，构建数据管控体系，建立行级对公、零售及同业客户视图。
发展建议六：重构韧性文化和柔性组织
释义：韧性文化指无惧变化、自带活力、保持自身核心价值的企业精神；柔性组织指培育以客户为核心的全新思维模式，消除组织架构孤岛，建立敏捷模式，从而快速响应客户与市场变化。
现状：许多中小银行都设立了金融科技相关的部门或团队，但由于缺失“创新文化”，导致金融科技人才仅能在技术领域发挥作用、难以突破传统体制机制的束缚，以及创新项目推进不顺等问题，无法真正实现“柔性”。
举措八：在公司层面设立金融科技发展委员会，建立主导金融科技发展及应用的部门或团队，建设项目主导的敏捷组织，支持内部团队孵化裂变。
举措九：在各层面树立鼓励创新的制度和文化，包括完善创新流程和制度、管理层引入具有“业务+科技“的复合型人才、采用更加适应科技时代的人才结构等。
举措十：从公司层面鼓励员工更多地参与创新，并从机制和工具上提供保障。赋予员工参与设计组织结构的权利、实施有效激励措施、给予其数字化工具以帮助满足客户需求，从而创造差异性客户服务。
据悉，作为报告主要发布方，金融壹账通是行业内具有典型代表性的金融全产业链科技服务平台。借助平安集团30年的金融服务经验积淀，依托独特的“业务+技术”双赋能模式，为金融机构提供智能营销、智能产品、智能风控、智能运营等端到端的解决方案，先后在零售银行、中小企业、保险、投资各领域推出10大解决方案，产品覆盖四大智能产品体系47个产品系列。目前已经和590多家银行合作，覆盖了6家大型商业银行、12家全国性股份制银行和90%以上的城商行以及上千家农商行和村镇银行等，并从服务银行逐步推广到保险、投资和其他金融机构，为近3300家金融机构提供更加全面、更加深入的服务。
