华为成立30年，我能够有22年的时间，随华为同行，伴华为成长，与华为共荣辱，得以近距离地观察与体验一个公司的成长与发展，得以在现场感受与探索一个公司成长与发展背后的事实与真相，真的感谢任正非的信任与认同，真的感谢命运的垂青。虽多次被任正非批评为点的“蜻蜓”，而不是沉下来的“青蛙”，但回顾往事，依旧心怀感念，依旧初心未改，依旧壮怀激烈。
图为深圳南山区明华中心，《华为基本法》审定会会议期间，（由左到右）孙健敏、任正非、吴春波、彭剑锋、杨杜、黄卫伟（摄于1998.3.23日）
历史是个很奇妙的东西，其奇妙的根源在于真相，在于对真相的探究。所以，才会有历史这个学科，有大量的学者皓首穷经，扎进故纸堆里，毕其一生在研究。即使亲身经历的人与事，一旦成为历史，都很难说得清楚，甚至真相难明，因为历史是可以篡改，真相是可以掩盖的。
历史已经远去，历史只能追忆。
《华为公司基本法》的起草，历时3年，距其正式定稿公布，也已经过去了19年，《基本法》离我们越来越远，已经成为历史。
《基本法》这段历史，早已有很多的人谈及，有描述的，有总结提炼的，也有戏说的。其中有当事人，有参与者，也有旁观者，众说纷纭，甚至有天壤之别。作为亲历者，我无意卷入是非之争，也没有能力探究其完整的真相，只是想把那段历史的片段重现一下。
一、初遇华为
我初遇华为的时间是1995年7月，正值暑假期间。学校的6位老师结伙出去做咨询，在深圳请我们做咨询的第一家企业是深圳宝安集团。其间，华为曾通过咨询培训公司做培训，找到了学校在深圳的仁大公司，后者推荐我们去华为讲课，我开始与华为有了联系。
其后，华为再次联系我做咨询工作。1996年1月，我正式进入华为。当时的华为销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。员工总数为1200人，注册资本7005万元，华为是一个默默无闻的小公司，即使在其所处的南山区，也很少人听说过它。
我第一次进深意工业大厦的华为，只留下两个很深的印象：
其一，员工很年轻，如同进了校园；
其二，任正非很有个性，说话如同他的外表——简单、朴实无华。
华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度，接口部门是市场考评办（负责人为张建国，编制共三人）。咨询项目的目的是把年终奖金发出去，因为市场人员远离公司，任正非搞不清这些人的绩效到底如何，而面对各办事处报上的分配方案，心中又没有底，所以迫切需要建立市场人员的绩效考核体系，作为发放奖金和增加工资的依据。
这是华为历史第一次引进咨询机构，进行管理咨询。
二、人大教授
至此，华为就多了一帮人，这帮人有个代名词：人大教授。
当年，我们在华为的感觉特别好，比在校园的感觉好多了。每次公司开高层会议，任正非基本上都会说：请人大教授说说。
在稚嫩的华为面前，同样稚嫩的我们有指点江山、激扬文字的成就感。
人大教授来自工业经济系、劳动人事学院和计划统计学院，平均年龄35岁，四位博士，两位硕士。六人的关系很复杂，归纳起来讲是通过纵横交错的同学、同事、老乡和队友（学校武术队）网络连接起来的，这是一个自组织团体，没有机构，没有注册，没有公章，连皮包公司都不如，说白了就是拉帮结伙外出挣钱的合伙人。
现在可以说了，“人大教授”是名不副实的，六位当年都是副教授，在华为咨询期间，自己将自己的职称抬高了一级，或者说被华为认可为教授。学校的副教授们听到每天有人喊自己为教授，肯定很受用。后来，我们六位被外界称为“人大六君子”或“华为六君子”，说心里话，我并不喜欢这个称呼，当年变法的六君子，都被押到了菜市口问斩，定法的六君子会有什么好下场？
人们往往把偶然连接的关系叫作缘分，与华为的合作就是基于偶然的缘分，我们命好，遇上了华为。我的微博签名后缀是H-R，H代表华为，R代表人大，人生只为一件大事来。
三、“基本没办法”
“基本法”这一称呼，出自任正非。那些年，正值《香港基本法》成为热点，在一次会议上，任正非提出：“华为也要有自己的《基本法》。”
任正非提出搞《基本法》肯定不是突发奇想，也不是基于一时的冲动，其实在此之前任正非就已经在思考企业文化建设问题了，1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，同时还制定了14条的《华为人行为准则（暂行稿）》。
接下来的过程他人都有过详细的回忆，充满了传奇色彩。
公司内部搞出的《华为公司基本法》被任正非否了，据说任正非把文稿扔在地上，因没有亲眼见证，存疑。在没有办法的情况下，任正非提出：让人大教授试试。
于是，人大教授升级了，成为“《基本法》专家组”。人大教授们自此与《华为公司基本法》相联系了。一帮学者与一个公司偶遇，又偶然地与一部公司的大法相连接，这个公司改变了学者的命运轨迹，这部大法又影响了这个公司的成长轨迹。这一切皆由于偶然。
历史充满了偶然，历史真的很好玩。
人大教授接到这个任务时，一片迷茫，犹如任正非当下对摩尔定律和低时延的迷茫一样，这也是个“无人区”——前无古人，后无来者，左右无同行者。
第一，没有可借鉴的文献资料。那时，企业文化还不像现在这样如火如荼，加之信息渠道的匮乏，几乎找不到相关的文献资料。当很多年后看到国外翻译过来的派翠西亚·琼斯所著《说到做到：50 家顶尖企业的使命宣言》时，不仅感慨：如果当年看到这本书，该有多好！
第二，没有可借鉴的企业实践。那时，国内企业还没有相关的实践，也不知道国外是否有。
第三，不知道任正非的真实意图和期望。可以说，在当时，什么是《基本法》？《基本法》有什么？这些基本问题也不清楚。后来《基本法》结集出版的书名为《走出混沌》，很真实地反映了当时的状态。甲方没有详细需求，乙方肯定一片迷茫，一片混沌，《基本法》起始于混沌。当务之急，是搞清楚啥是《基本法》。
于是，六位教授在北京召开紧急会议，讨论关于《基本法》的写作问题。会议聚焦于两个核心问题：什么是《基本法》？如何写《基本法》？
经过一天的激烈讨论，还是达成了共识：
第一，《基本法》，基本不是法。不能把《基本法》写成企业内部的法律文件，这肯定不是任正非所要的，企业也不需要一部法律文本。
第二，《基本法》，基本没办法。对于《基本法》里主要包含哪些内容，是使命与价值观宣言，还是企业的经营政策体系？大家各持己见，互不相让。
学者们如果遇到理论问题，都如同牛虻遇到了牛，斗牛遇到了红布。这其中还关乎面子问题、尊严问题、长幼次序问题，因而每次讨论都争得面红耳赤，但大家都有君子风度，从没动过手。不过想起来后怕，这六人一半是校武术队的，都是练家子，有的还是高校武术冠军，一旦动起手来，后果不堪设想。
四、科技园
《基本法》起草之时，正值华为由租用的深意工业大厦搬到自建的科技园一号楼，十余年后我又去过一次深意工业大厦，绕楼三圈，百感交集，想到最多的是当年的《基本法》岁月。
《基本法》写作的突破，源自一页半复印的小文章，讲的是宝洁公司的案例，我们受此启发，当时提炼出三个问题，基本上为《基本法》定下了基调，确定了主旨。
这三个问题是：
第一，华为为什么成功？
第二，支撑华为成功的关键要素有哪些？
第三，华为要取得更大的成功还需要哪些成功要素？
于是，横跨三年的《基本法》起草大幕由此拉开。
在公司，查资料，访谈，讨论，调研，调查。
那段时间确实匆忙而充实，一头扎进文档里，追溯华为成长的路径，华为有限的资料被翻了个底儿掉；与公司的高管和员工们访谈，从里程碑的大事，到坊间野史，无话不谈，从办公室，一直谈到大排档，最后称兄道弟地互诉衷肠。
在北京，同样是讨论，每一稿写出来后，都是伴随着相互赤裸裸的吹捧与批评。
尤其难忘的是，1996年3月，任正非与专家组连续三天长谈，从其家世、童年、求学、参军、退役，一直到创办华为以及公司的艰难成长历程。非常可惜的是当时没有录音，一段珍贵的历史资料只存在有遗忘功能的大脑中，留下的是记忆的碎片。
在起草过程中，任正非与专家组就《基本法》的内容有过四次长谈，谈话要点后来整理于《为华为公司设计未来——公司总裁任正非谈〈华为公司基本法〉》。专家组的办公室就在任正非办公室的隔壁，任正非有什么新想法，都会见缝插针地聊上几句；每次新的一稿出来，都会长谈一次；每次开会结束前，任正非总会问一句：人大教授有什么意见？
同任正非交流的过程中，不难看出他对《基本法》的重视与期待。
他是《基本法》的策划者，也是最重要的参与者和智慧贡献者，否则，就无法解释《基本法》为什么会出现在华为而不是别的公司了。
1996年6月30日，任正非在《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的讲话中提出：“我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”
那是一段值得追忆的岁月，那是一段难忘的青春。
《基本法》的制定从1996年初开始，到1998年3月27日完成，历经三年，改了八稿，其中小的改动就没法统计了。
《基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急”，这是任正非时间管理的基本原则。三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。经过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟于心了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。
从某种意义上讲，《基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。其实，直到审定的当天，《基本法》的第一条还在争论和妥协之中。
那时，华为的干部每个周日，都要牺牲休息时间，到公司学习讨论《基本法》。
1996年12月26日，《基本法》第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业：认真学习《基本法》的同时过好春节，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓”。
五、南园村
南园村位于南山区，是典型的城中村，距离华为的龙兴之地深意工业大厦很近。
人大教授第一次进华为的时候，住的是南油酒店，南油集团是任正非复员后任职的第一家国企。我们第一次见任正非就是在附近的南海酒店，那次是一起喝早茶，但六人中没有几个人知道早茶是什么，纳闷的是，早饭还没吃，喝什么早茶？
后来，就搬到了南园村的农民房。
再后来，就搬到了新桃园的华为楼，该楼位于南山妇产医院对过，是华为唯一自建的宿舍楼，因华为的高层均住在此楼，内称“中南海”。搬来搬去的原因是节省费用，那时候华为真的没钱，大多数员工都住农民房。
专家组每次去华为，均下榻于南园村的农民房，早晨从南园村坐354路公交车到科技园上班。那时深圳的公交车真的不敢恭维，外观破旧，车况很烂，速度极快，乘员超载。记得有一次，在深南大道进入辅路下桥时，公交车突然失控，差点一头栽向桥下，下车一看，一根疑似传动轴的物件掉在地上，众人大惊失色！
我们在深圳不懂粤语，但有句粤语是上下班必备，到达目的地如果喊“下车”，中巴照旧一路前行，必须喊“有落！”，且要荡气回肠地喊，否则售票员根本听不见。
在南园村时，过得很清贫，但真的很快乐。晚上吃大排档，回来后也没有什么娱乐节目，那时没有手机，腰上别了个华为配备的摩托罗拉传呼机，基本上用于工作。有一部电话，还不能打长途，也无法上网。
于是，回来后，就是神侃，话题永远离不开华为，离不开那个基本没办法的《基本法》。当年本人曾做过记录整理，取名《南园村夜话》，很可惜遗失了，现今想起来，还是有些遗憾。
在南园村的农民房，印象最深刻的是夏天的酷热，我因一时的“高风亮节”，选了没有空调的房间，而且一住就是三四年，现今想起来都觉得不可思议，那些年是如何度过的？看来人的适应能力与人的潜力一样——你的能量超乎你想象。
当年在南园村还出过大事。某晚赶上联防夜查，几位教授因没有办理暂住证，被带到了派出所，可怜这些专家们蹲在地上，手抱头，一字排开，简直是斯文扫地，脸面全无。幸亏公司及时搭救，否则，很可能被送往樟木头。
六、《走出混沌》
1998年3月23日，南山明华会议中心，“华为公司《基本法》审定会”正式召开，宣告了历时三年，修改数次，计103条，16400余字的《华为公司基本法》横空出世，《基本法》的制定工作宣告完成。从这一天开始，《基本法》成为可追忆的历史。
在这次会议上，任正非指出：“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时。”因为，《基本法》输出的只是一个文本，而其精神内核已经内化于华为人的头脑之中了，并与华为的经营管理实践相结合。当年国务院副总理李岚清曾为《基本法》题词：“随心所欲不逾矩。”
1997年6月10日，《人民日报》刊登文章《中国人民大学为企业改革探路》，对“青年教师长期深入企业、服务企业，探索中国企业发展道路”，做出了肯定。
1997年6月11日，中国企业家协会会长袁宝华（曾任人民大学校长）专门听取了《基本法》的汇报，并予以较高的评价：“华为是做到了‘从心所欲，而不逾矩’。经验很宝贵，不仅值得新企业吸取，也值得老企业吸取。改革开放以来，大量新企业出现，许多是先天不足，后天失调。”
1998年10月31日，专家们在北京昆仑饭店召开了“走出混沌——探索中国高科技企业可持续发展之路”的研讨会，一百多位专家学者围绕《基本法》展开研讨。《人民日报》对此做了相关报道。
这次会议有几个花絮印象深刻。
会议期间，一位公司副总到会场请任正非到会议室外请示工作，任正非在会场直接问：“死人了吗？”
副总答：“没死。”
任正非：“没死人，着什么急？”
会议继续进行，各位专家学者面面相觑。
公司发给每位与会专家的礼品是一部无线子母电话机，本校几位老教授交口称赞：真不愧是高科技！
但没过几周，他们来电咨询：华为送的电话到哪里修？电话真的不错，但一打电话，电视机的屏幕就一片雪花。
看看今天的华为手机，谁能想到当年华为也是一个连电话座机都做不好的高科技通信企业。
1998年9月，人民邮电出版社出版了《走出混沌——探索中国高科技企业可持续发展之路》一书，其中包括《基本法》全文，专家组撰写的六篇《基本法》辅导报告，任正非撰写的题为《由必然王国到自由王国》的序。此书首印5万册，累计发行20万册，盗版书无法统计。
1998年12月10日，《基本法》咨询项目获国家教委“普通高等学校第二届人文社会科学研究成果奖”的管理学二等奖，一等奖空缺。
1999年4月，《走出混沌》出了增订版。
在增订版中，我被列为主编之一。这是任正非添加上的，我婉拒多次，怕引起“内讧”，他讲：“法是法，书是书，要承认每个人的历史贡献。”
我曾得到十本任正非亲笔签名的《走出混沌》，但赠书时我有点忘乎所以了，没有注意到，一股脑地送出去了，现均下落不明，失去了珍贵的纪念。
历史对群体来讲，是经历；对个体来讲，是遗憾。
七、吃瓜群众
2016年的十大网络流行语中，有个“吃瓜群众”，意思是指“不发言只围观”的普通网民。在《基本法》的制定过程中，我的角色定位基本上属于“吃瓜群众”。
这不是自谦，也不是自卑。在六人中，我年龄最小，而且更重要的是我是唯一一个非管理专业的，从本科到博士拿的都是经济学学位，一个没学过且不懂管理的人，能够成为华为的管理顾问，不是奇迹，也是“奇葩”。之所以能够忝列“人大六君子”其中，全依仗几位兄长的提携与厚爱，当然也有点个人因素，就是命好。而且，在《基本法》制定的初期，我出国访问一年，并没有全程参与。
从另一个角度看，《华为公司基本法》也是集体的智慧，不是专家组的《基本法》，不是任正非的《基本法》，是华为公司的《基本法》。
当年，我曾在相关文章中，提出一个命题：是谁创造了历史？是英雄，还是群众？现今看来，这个带有典型一分为二的命题有了答案：这就是英雄带领群众创造了历史，《基本法》也如此！没有任正非，就没有华为，没有华为，也就没有专家组，也就没有《基本法》。
这就是历史的逻辑，历史就这样偶然，又这样必然。
有人认为，《基本法》是任正非思想的系统集成；也有人认为，《基本法》是人大专家组为华为量身定制的企业文化与经营管理政策文本。
两种观点皆有道理，角度不同，观点与结论相去甚远。但有一点是肯定的，这就是任正非作为编写《基本法》的发起者，没有他的高瞻远瞩，没有他对专家组的信任与激励，何来《基本法》？如果有，可能也不会出现在20 世纪的90 年代末。任正非同时又是《基本法》思想的贡献者，《基本法》中有许多条款的语言风格不统一，那些稍显突兀的话就是典型的任氏语言。
图为基本法六君子聚首，（由左到右）包政、杨杜、黄卫伟、彭剑锋、孙健敏、吴春波（摄于2016.1.2日）
回想起来，我与《基本法》相关联的仅有四篇文章。
《由鞍钢宪法所想到的》，写于1996年3月31日国外访问期间，发表于1996年5月2日的第28期《华为人》报。据说，此文对尚未走出混沌的《基本法》起草工作有一定的启发。
《相互的承诺 共同的契约——我读〈基本法〉》写于1998年初，近万字，是《基本法》的读后感。主要探讨了《基本法》是什么，《基本法》不是什么和为什么要制定《基本法》等三个问题。
《为华为公司设计未来——公司总裁任正非谈〈华为公司基本法〉》，整理于1998年8月，两万余字。本文分专题整理了任正非在有关会议讲话及与起草小组的谈话，从中可以了解任正非决定编写《基本法》的思想轨迹。该文收入《走出混沌》一书。
《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值——〈华为公司基本法辅导报告之二〉》，写于1997年3月，全文22000余字，曾全文刊载于《华为人》报1997年5月18日第51期。这是按照任正非“在《基本法》试行期间我们还要再产生一大批辅导报告”的要求，撰写的《基本法》辅导报告，主要涉及人力资源管理部分的内容。成文后，依据此文，华为还专门做了一次辅导报告会（《华为顾问的枪林弹雨》一文有详述）。
今天读起此文，既为其中某些幼稚词句与观点感到羞愧——当年是如此青涩；又为自己能够写出如此好的文章自豪——当年是如此厉害。
在学术圈，有“代表作”之词，窃认为，这篇文章可以称得上我的代表作，加个“唯一”也无不可。人生只为一件大事来，千古流传的歌才是好歌（任正非语）。虽然我深知拙文达不到如此境界，但自我激励一下，自我感动一下，总不是坏事。
此文的价值在于：
在理论层面，文章把现代人力资源管理体系的基本框架归结为价值创造、价值评价和价值分配三个体系，而三个体系的相互连接及相互驱动，构成了“人力资源管理价值链”体系，从而修正了把现代人力资源管理分割为选、育、用、留四个功能模块的传统的经典理论。“六君子”中的著名教授著文称之为以我命名的模型，实不敢当，老兄抬爱了，过奖了。
在实践层面，文章认为华为未来的人力资源管理应该依据价值创造、价值评价和价值分配的体系构建，并使这一体系实现全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的目标，从而构建起充满活力的适应知识员工管理的高科技企业的管理机制。自感小确幸的是，华为的人力资源管理体系基本上是依据此理论框架构建的。
换言之，文章提出的理论框架基本上得到了华为管理实践的验证。在《基本法》层面，虽然有的条款提出了价值创造与价值分配的内容，但其“人力资源管理基本政策”部分基本上还是依照传统的经典理论来确定的，并没有把价值创造、价值评价和价值分配作为一个完整的新体系来阐述。但不可否认，我的理论体系的提出，根源于《基本法》。
如果能够在《基本法》制定过程中提出这一体系，也就不会有这马后炮的遗憾了。
《基本法》定稿后三年后，我在学校的任职也发生变化，由讲授宏观国民经济管理，转向微观的人力资源管理，这一华丽的转身，或谓之惊险的一跳，拜华为所赐。因为如果没有《基本法》过程的学习与感悟，我不可能完成对企业管理的系统思考与知识储备。
任正非从来不鼓励公司高管们去读 EMBA（高级管理人员工商管理硕士），他认为，把华为的管理体系搞明白了，会比在 EMBA 课堂收获的更多，而且还不需要交那么高的学费。记得那几年在科技园时，在华为的内刊上，曾有一位清洁工写过一篇文章，文中讲：在华为，扫地之余，多看几眼墙上的管理文章，出去就敢应聘一个小公司的总经理。此话虽有些桀骜，但我宁愿相信他讲这话时是有底气的。我有与这位员工相同的体会。
华为从小到大，由弱到强，变化可谓翻天覆地，其中变化最大的是人，华为为每个人提供了成长的平台，在这个平台上他们不仅能够共同创造和共同分享价值，更重要的是能够共同分享知识。当然，这些年华为进步最快的人是任正非，他由一位企业老板，成为企业家，进而成为企业领袖。在华为的内训中，我多次向华为的管理者提出：向任正非学习。
私下讲，我是在华为完成了MBA（工商管理硕士）或EMBA的教育，指导导师是任正非，但估计他不会认。其实，与任正非的关系，这些年来一直是“亦师亦友”，他不论是否正式场合，对我一直是“称名不道姓”。
八、值一个亿
华为那时真的没有钱，不仅公司没有钱，员工也没有钱。尽管不时地给员工涨工资，但主要是以白条为主。任正非的一位前秘书当时最大的心愿是能够去商场随意地买衣服。任正非的一个妹妹当时穿的是带补丁的外衣。但在任正非口中，华为从来不缺钱，或者说他从来不看重钱。
与人大教授第一次接触，任正非在描绘了华为“三分天下”的美景，请求人大教授帮助华为成长之后，就直截了当地提出一个问题：“你们要多少钱？”容不得教授们思考，任正非复问：“一百万够不够？”
这就是任正非的风格，古今中外成大事者，都爱才如命，挥金如土！
闻后，几位教授目瞪口呆，一时语塞，小心脏狂跳不已。要知道，在深圳的上一家搞咨询项目，为了拿到应得的尾款，教授们差点拍了桌子，软硬兼施才拿到区区几万元钱。
其实，《基本法》项目历经三年，印象中咨询项目经费是5万人民币，后来华为过意不去，又奖励了5万元。
现在的咨询公司为企业做一个文化项目，动辄上百万，企业得到的基本上是《基本法》的翻版。
后来，华为从国外引进大量的咨询项目，看着那些咨询顾问住酒店，喝咖啡，坐豪车，看着手表数钱，做着咨询费上亿的项目，还真有一种别有一番滋味在心头的感觉。
可以讲，《基本法》项目是华为性价比最高的一次咨询项目，也是中国本土咨询业具有里程碑意义的一次咨询项目。
《基本法》的案例也昭示着一个管理学的原理：成就大事者都不是基于利益，而是基于责任感、使命感、成就感，以及合作双方的相互信任。
记得任正非在一次讲话中，曾经说过：“《基本法》值一个亿！”他讲道：
1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，几上几下地讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。
我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己名不副实。真正聪明的是13万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。
在华为的这么多年，很少听到任正非表扬人，对人大教授的表扬也少之又少。这次他也只用了“厉害”两字，可谓惜字如金。印象中，任正非对人大教授还有过一次表扬：《基本法》到年底一定修改好，从几次辅导报告中我看到了信心，我们与人大的合作这条路走对了。《基本法》最终只要有三五十人学明白了，我们就达到目的了。
华为是个“功利”集团，《基本法》要有助于我们搬石头和修教堂。你们把“知本”留给我们，“论”你们可以拿走。
人大教授整天在瞎忙，也没给华为带来什么，但你们对华为的最大贡献是告诉我们做企业还需要管理。
斯言诚也！人大教授给华为带来的只是管理语言，IBM给华为带来的只是流程语言，HAY给华为带来的只是职位语言。
这就够了。
他还说过：“没有《基本法》，华为会崩溃；没有IBM，就没有华为的国际化。”
