经济进入新常态，中国银行业面临经济转型的压力，加之近期金融强监管的到来，占据半壁江山的公司业务也亟需思考如何转型。但另一方面，供给侧改革、战略新兴产业、一带一路这样的行业机遇或将为银行业带来新的发展良机。因此，如何抓住转型窗口期，发挥自身规模或区域优势，构建行业专业化能力，转危为机，是银行管理者需要思考的战略方向，而找到机会之后如何迅速建立行业专业化的差异优势并打造高效的内部机制，则考验着银行专业精准的经营能力。
本世纪初始，国内银行从重点关注企业规模到开始注重行业特性，逐步开启了以供应链产品驱动的1.0时代。之后，许多大型银行试水内部事业部改革，利用组织与资源保障，尝试专业化之路，可以说进入了以事业部改革驱动的2.0时代。而今，银行需要真正理解行业痛点和客户需求，构建覆盖“点、链、圈”行业生态的综合解决方案，全面步入以客户需求驱动的3.0时代。但是在探索产业银行过程中往往遇到行业洞察不足、客户服务能力有限、创新乏力以及内部支持缺失等一系列挑战，这也导致了中国并未出现真正专业的产业银行。
科尔尼结合国内外成功的实践，总结出一套适用于产业银行3.0时代的“三步制胜法则”，从机会诊断，到方案定制，直至帮助银行搭建体系实施落地。通过全面梳理行业机会和深度挖掘银行自身的价值优势，帮助银行从六大方面搭建“以客户为中心”的专业化能力体系，不仅能帮助公司银行扭转局势，更是基业长青的基石，决胜银行业转型进程。
一．中国经济新常态
公司银行业务转型迫在眉睫
公司业务作为中国银行业的压舱石，急需转型以保证银行的整体健康。作为占据银行业半壁江山的公司业务一直是中国银行业的核心优势业务和压舱石，在中国经济下行、不良贷款逐渐攀升、利率市场化改革基本完成、金融市场强监管时代来临、客户需求的改变等各种因素的影响下，公司银行业务也面临巨大的挑战，转型迫在眉睫：依靠过去传统信贷获取高收益的日子已经无法维系，如何深挖客户需求，为客户提供适合的多种金融服务，以超越竞争对手，是每个银行家必须思考的问题。
公司银行业务面临的挑战和机遇：
经济下行，企业经营状况下滑，银行不良贷款率已由2013年1季度的0.97%上升到2017年1季度的1.74%，银行需要更谨慎地投放资源；
利率市场化和竞争的加剧使得息差不断缩窄，依靠息差的传统信贷模式已经一去不复返，公司银行需要开展专业化、多元化转型，更有针对性地服务企业客户，通过定制化产品和服务，提升客户粘性和钱包份额，已经成为摆在公司银行经营者面前的重要课题；
银行强监管时代到来。一方面，全国金融工作会议明确要求银行业回归本源——其使命在于更好地服务实体经济；另一方面，监管通过各种谨慎手段引导银行去杠杆，提供更高效率的服务。例如：针对同业“三套利”，“三违反”和“四不当”进行了密集治理，严格的MPA考核等。因此，依靠同业或通道业务进行资产空转的增长方法将成为历史，回归服务实业，挖掘真正的好资产将是决定公司银行成败的关键。
虽然公司银行业务面临着上述种种挑战，但是持续深化的政治和经济改革也为银行发展带来了新的机遇，供给侧改革、经济结构调整、战略新兴产业、一带一路、“互联网+”、人民币国际化等都为银行业带来了新的发展良机。如何抓住这些发展机遇，则考验着银行专业精准的经营能力。
因此公司银行业务急需抓住未来几年转型的窗口，在发挥自身规模或区域优势的基础上，构建行业专业化能力，既应对新常态下经济增速放缓、市场变革加剧、竞争日趋复杂的“危”，也可以有效的捕捉新时期带来产业结构调整、改革持续深化的“机”——真正做到：应对危局，捕捉机遇。
二．公司银行必须成为行业专家
才能成为新常态下的胜出者
传统银行利用自身优势发展公司银行业务，在中国的市场中常见三种价值定位：
第一，大型银行由于具有丰富的资源和比较优势，更擅长面向全国范围的企业市场，提供综合化、一站式的金融服务。
第二，部分中型银行在过往的发展过程中，战略选择上倾向于聚焦行业发展，如民生银行、平安银行、兴业银行。
第三，大多数中小银行，由于资源与能力禀赋与大型银行均有较大不足，因此更倾向于聚焦特定区域、择机外延发展，如南京银行、包商银行等城市商业银行。但科尔尼认为，随着银行竞争日趋激烈，各行业与客户的要求变得更复杂，不管大中小型银行，当业务发展到一定程度的时候都需要建立行业专业化能力，以提升客户服务水平与自身的竞争力。
发展行业专业化是未来公司银行的致胜利器
无论是哪种银行，都需要构建行业专业化能力，可以为银行带来如下五大方面的价值：
提供更有竞争力的行业定制化解决方案。不同行业的经营模式不同，面临的金融痛点也有较大差异。聚焦重点行业打造专业化，意味着银行要深刻洞察行业需求，进而实现解决方案的定制与创新，更有能力判断与管理风险、以更好促进产业链的发展。例如，解决战略新兴产业中大量初创企业融资难的问题，可通过与VC/PE/信托等机构合作提供投贷联动服务。
实现更广泛的客户覆盖与服务。如果银行能够更深刻地解决行业发展的痛点，因此行业化解决方案也更容易获得产业链上下游企业的欢迎。银行可以通过在聚焦行业精准服务建立更好的客户服务和口碑。例如：若银行能充分理解产业链上的交易特点，主动掌控交易过程中的风险，就可以从传统的依靠核心企业的1+N模式扩展到M+1+N或者M+N模式。
建立更长期、稳定的客户关系，深度挖掘客户价值。只有掌握了客户核心需求和痛点，才可能为客户提供切实的解决方案，构建牢固的客户关系，带来持续提升的综合收益。例如经过测算，若能将支付结算与供应链金融组合在一起提供给客户，综合收益可提升20%，客户粘性也可以得到明显提升；
构建更卓越的风险管理能力，以应对经济下行，提高经营稳定性。行业专业化意味着银行要建立深刻的行业洞察能力，更好判断行业前景及周期性。同时银行可以更精准地将有限的资源投入到资产较优良的聚焦领域，以提高银行经营的稳定性。
实现更高效的前中后台协同能力。行业专业化要求银行构建高效的前中后台协同能力。例如：基于对行业的共同理解，客户经理、产品经理、风险管理人员可以更紧密的配合，以更高效的模式为行业客户提供产品与服务。
国内银行开展行业专业化现状及面临的挑战
行业专业化在国内银行业并不是一个全新的概念，从2000年前后开始，已经有银行开始通过供应链金融服务来打造特定行业的专业服务能力与竞争优势。之后多家银行，包括大型国有银行、股份制商业银行、城市商业银行等都在通过不同方式尝试建立行业专业化。整体而言，国内银行在发展行业专业化的过程中可以分为三个阶段：
1.0时代—供应链产品驱动（2000-2007年）：2000年之前，银行不太关注行业特性，比较重视企业规模。但是从2000年起，银行业开始注意到不同的行业需求，特别是不同行业的供应链金融服务。如：深发展银行早期针对钢铁、汽车等行业提供供应链融资服务，属于该时期的典型。
2.0时代—事业部改革驱动（2007-2013年）：银行开始关注不同行业的需求差异，探索针对行业的特定服务方案，并大力通过银行内部改革以建立不同行业的专业化能力。例如民生银行及平安银行的对公行业事业部改革就是希望通过组织支撑和资源保障构建行业专业化。虽然拥有了组织上的保障，但是银行对行业的理解并不足够深刻，业务模式并未真正实现专业化，因此，这个时期的改革在日后遭到了市场的严峻挑战。
3.0时代—客户中心驱动（2013年以后）：近年来，随着经济下行，银行愈发感受到行业洞察的重要性，迫切需要找到一条行之有效的行业专业化道路。我们认为，“以客户为中心”的行业专业化时代已到来——银行需要真正深刻理解自己所服务的行业，深度挖掘客户需求和行业痛点，并基于此构建覆盖“点、链、圈”行业生态的综合金融解决方案。同时随着金融科技技术的不断成熟，银行也具备越来越多的手段来深化创新和提升服务深度（如大数据、物联网、区块链、AI等的运用）。
但是遗憾的是，虽然很多银行都积极探索产业银行之路，但是实施效果并不理想。有些银行投入甚多，甚至承担了业务转型带来的冲击，仍然不尽如人意，这主要是因为如下四大挑战：
行业聚焦和洞察能力不足。缺乏足够的行业洞察已成为制约公司银行业务发展的重点瓶颈。虽然目前银行开始积极投入行业研究力量，并且能够对行业变化的宏观方向做出一定的判断，但是对如何聚焦行业和客户深感困惑。例如目前很多银行都在积极布局战略新兴行业，如智能制造，但是智能制造范围广泛，到底聚焦服务哪个领域、哪一类客户、提供何种差异化服务对银行而言仍是困惑；
客户精准服务能力有限。行业专业化的另一个成功要素在于对行业的深刻理解，牢牢把握不同类型客户的需求和风险特征。而由于银行在行业与客户研究方面缺乏系统化、专业化的方法，导致了无法真正了解不同类型客户的需求，也就无法做到精准服务。这也是银行在面对产业链中大量中小企业机会却感到束手无策的原因。
解决方案创新乏力。目前，银行多采用相对标准的银行产品，如对不同的客户仍是除定价外基本相同的产品，但是不同的产业不同规模的客户对产品特性要求差异化却很大。例如物流行业和医药行业的支付结算频率和现金管理诉求就有很大的差异，而现实中银行提供的产品实质差异并不大。
高效内部支撑缺失。例如，传统银行的前中后分割较明显，且没有形成统一的行业理解，即使某些银行在组织上做了相应的调整，但实际操作仍然是传统的离散式模式，导致前、中、后台无法真正协同。
三．领先银行行业专业化的经典案例
在行业专业化3.0时代，纵观全球市场，领先银行均秉持以客户为中心的理念，开展行业专业化建设。在此过程中，银行往往会依据自身的资源禀赋、能力所长，围绕自身战略重点和竞争环境差异，选择适合自身的模式打造差异化能力，例如要么利用自身行业理解的积累提供定制化的解决方案，要么通过科技创新迅速渗入某些行业领域。同时我们也发现非银行金融机构也借助对行业的洞察或者与行业垂直化合作渗入专业服务领域。
1.行业定制解决方案型：深刻理解行业需求，加大行业伙伴合作力度，为不同的行业设计定制化解决方案
德意志银行、摩根大通、硅谷银行等在内的全球领先银行，纷纷针对重点行业的痛点或服务不足领域提供针对性金融服务，打造贴近行业特性的专业化解决方案。值得注意的是，开展此类业务银行通常需要具备较强的行业洞察以及丰富的产品体系作为支撑，同时开放的合作能力也至关重要，以发挥资源互补优势，迅速切入业务市场。
案例一：聚焦于航运业的供应链金融解决方案
德意志银行与INTRRA专业航运电子商务平台商合作，提供高风控水平的航运业供应链金融解决方案：
航运业为资金密集型产业，融资效率及覆盖面仍有大幅提升空间。德意志银行抓住航运融资这一大行业痛点，结合自身在供应链金融领域的优势，与INTRRA——一家专门从事航运的电子商务平台开展合作。
通过利用INTRRA的自动付款平台（EIPP）获取电子发票信息，高效识别供应链金融平台航运信息流的真伪，保障供应链金融的风控水平，为航运供应链提供覆盖面广且迅速的金融服务。
案例二：聚焦于新兴行业——针对科技和健康领域初创企业的定制化金融服务
美国硅谷银行针对科技及健康领域的初创企业，提供投贷联动方案。
硅谷银行洞察到初创企业成长快、资金需求波动大，但缺乏有效信用、并需要专业知识才能有效评估内在价值，往往不在传统银行服务范畴。因此硅谷银行以此为焦点，深刻挖掘该行业痛点，基于创新的业务模式和综合金融手段，设计专业化的投行解决方案，有效补充了传统信贷和交易银行服务的不足，抓住蓝海市场机遇。
客户选择：与全球600多家VC/PE密切合作（掌控全美在科技及健康领域约50%的初创企业），服务于有前期资本支持的创新公司，以屏蔽风险；
综合金融：为处于不同生命周期、不同规模的企业定制解决方案，整合包括存贷款、资产管理、投资咨询、资产估值在内的一系列金融产品和服务
专职授信：以企业生命周期作为贷款客户分类标准，组建扁平化、专业化的授信团队，加速信贷和定价决策流程；
协同架构：整合金融服务链，在金融控股集团下设立负责商业银行业务的SVB，负责股权估值的SVB分析，负责VC/PE投资的SVB资本等公司，并实现集团内部紧密协作。
2.通过科技创新建立垂直领域的优势：通过领先的科技和数字化手段，迅速找到切入某些行业的方法和优势
例如很多行业中，中小企业由于经营稳定性差、数量多且分布广，因此传统银行的服务意愿不高。随着大数据、物联网、区块链等新技术的兴起，为银行通过技术创新对传统模式进行创新、突破制约银行服务能力局限提供了可能性。近年来，国内外涌现出大量利用技术方案针对性提供服务的案例，例如区块链技术在特定行业供应链金融中的深度应用。
澳大利亚联邦银行、富国银行通过区块链及物联网技术，为跨境棉花贸易提供供应链金融解决方案—在买卖双方跨境货运贸易中，传统模式通过纸质账本+人工确认通常需要几个工作日完成并放款，效率低下。并且，在彼此不了解的交易对手之间，物流、仓储状态的信息不充分都会带来一定风险。
两家银行合作，推出物联网跟踪+区块链+智能合约技术的结合，业务的信用证通过分布式账本上的智能合约来执行；交易中实际物流的货运行为，通过物联网触发区块链智能合约的执行：一旦货物到达指定区域地点，物联网系统与区块链协议发生数据交换，智能合约给银行支付指令，完成一笔资金支付。这种货物状态的实时反馈，为交易中的各方提供了更多运营数据支持。
同时，我们也注意到，除传统银行以外，还有大量的数字化原住民（互联网、金融科技等领域企业）和大型产业集团也纷纷利用数字化技术，为不同行业提供技术创新型的专业化解决方案，从而跨界渗入到银行业务领域，加大了竞争的激烈程度和不确定性。例如点融网与富士康合作，借助富士康在电子、汽车等行业的产业基础，打造基于区块链技术的新一代供应链金融平台，延伸客户到三、四级供应商和下游经销商——这些客户往往是传统银行供应链金融无法完全覆盖的，并提供精准高效的供应链融资服务。
从以上案例可以看到的是，无论是采取哪种业务发展路径，构建行业专业化能力的核心在于回归“以客户为中心”的本源，深刻的理解行业和客户需求，并以此为基础积极使用创新手段构建精准的服务方案，实现专业化和差异化的核心竞争力。
四、构建公司金融行业专业化的
“三步致胜法则”
如前所述，国内银行打造“以客户为中心”的产业银行专家正处于真正深化的时刻，也是决定公司业务未来成败的关键时刻。科尔尼结合国内外成功实践经验，总结出打造产业银行3.0的“三步致胜法”，该套方法能够有效帮助银行聚焦行业，形成深刻的行业洞察和针对性的创新解决方案，更重要的是，该方案能够直接指导实际落地，实现行业专业化的快速突破。
第一步：明确聚焦行业、识别机会所在
公司银行开展行业专业化建设，应该首先明确需要聚焦哪些行业或子行业，并深度研究行业价值链，以明确行业的痛点和相应的金融机会，作为行业解决方案构建的基础。这里需要注意的是，打造行业专业化并非要求银行仅针对某几个行业开展业务，而是选择合适的行业进行切入，积累经验，待方案成熟之后可以迅速复制到其他行业，形成联动扩张效应。
在聚焦行业时，银行要充分考虑行业（包括细分行业）的前景、竞争水平、盈利空间和自身能力的匹配。目前随着经济结构的调整，很多银行都瞄准了新兴行业，新兴行业中固然蕴藏着巨大的金融需求，应该是银行提前布局的重点，但是目前占据80%以上产值的传统行业仍然存在很多高潜力的细分行业，例如民生相关的有机食品、奶制品等，特定地域上的优势产业等都蕴藏着巨大的商机。由于行业环节的广泛性，银行还需要对其产业链构成及业务特征做进一步研究，识别出具有较高业务价值且自身优势明显的环节，作为专业化建设的切入点。
第二步：针对高价值机会，设计具体的解决方案
银行需要针对重点机会设计具有差异化特征的业务模式，如清晰地明确目标客户、定义价值主张，设计营销及服务模式等，为具体的解决方案开发与落地奠定基础。例如，智能制造行业和文化行业的业务模式的差异性就非常大，前者的交易特性是供应链特征明显，而文化行业的交易更合适资本运作，这样，银行对两个行业的服务模式就会完全不同。
在高阶业务模式的基础上，银行需要进一步针对高价值机会设计具体的业务解决方案，这需要在行业理解的基础上对特定客群或者特定环节上的痛点进行分析和把握，并提供有针对性的解决方案。例如在智能制造行业中，智能装备制造企业和传统产业智能改造企业的金融服务方案就不尽相同，前者偏重新技术和产品的开发，可借用国家产业支持金融手段，如产业基金，或者利用企业股权质押等；而后者则关注的是智能装备的合理使用，更多的需求在于设备融资和资产盘活。
特别是在科技发达的今天，银行可以充分使用创新技术实现解决方案的突破。例如对于大量的中小企业，除了利用区块链技术依靠供应链信息提供融资需求外，资金及账户管理也往往是中小企业的掣肘所在，而在银行网点成本激增的情况下，可以运用远程开户、人脸识别等智能化手段就可以大大提升账户管理，这一传统银行产品的竞争力。下图就展示了针对特定类型制药企业及其供应商之间的综合金融方案设计，通过广泛的客户访谈和调研，我们发现这个行业中存在近十种不同的交易模式，而每种交易模式的解决方案都不相同。
第三步：搭建支撑体系，推动快速落地
无论银行聚焦什么行业、解决哪些痛点、设计怎样的创新方案，离不开一套相配套的能力体系做支撑。科尔尼咨询认为，构建“以客户为中心”的行业专业化解决方案，商业银行需要重点从六方面搭建能力体系，保障方案有效落地。
专业的行业与客户洞察能力：长期以来，银行由于过于专注产品与营销，因此忽视了洞察能力的构建。故在专业化能力建设的初期，银行可以寻求“外脑”帮助，构建行业理解能力，如选择合作伙伴开展深度研究，加快能力建设过程，而在有基础之后，银行需要内化这一能力，实现可持续的深度洞察。
专业化的品牌、营销及客户管理：银行可以探索与目标行业/市场相一致的品牌内涵，实现品牌传递的专业化。此外，银行还需改变以往简单、以推销产品为主的营销覆盖模式，建立一套面向细分客群、更注重客户洞察和体验的营销推广机制。例如：对客户经理提供行业专业支持，保证一线部门对客户需求的准确理解和把握。
直击痛点的专业化行业解决方案开发：“直击痛点”意味着银行需要遵循“以客户为中心”的原则，确保产品设计与市场洞察部门之间的高度协作，切勿“闭门造车”。
相配套的定价与风控机制：由于不同行业、不同客群的风险差异较大（如汽车、钢铁等传统行业风险，与物流行业具有巨大的差异），而且随着技术的提升，出现越来越多新的业务模式。因此，银行需要建立起一套与解决方案相配套的专业风控能力，例如如何真正实现基于交易数据而非完全财务数据的风险审批方案，如何利用大数据和智能技术实现高效反欺诈。同时需要精准理解不同客群的风险特征，实现差异化定价，获取溢价，而非一味回避风险。
保证高度协同的组织和机制：如前所述，行业专业化，离不开前中后台的高度协同，只有对行业的理解是一致的，才能保证行动的一致。垂直化组织架构（如事业部）是银行落地行业专业化的常见做法，可以包含市场洞察、授信风控、营销与客户管理等职能，以保证前中后台的一体化运作，但采用何种垂直化深度，需要银行依据自身战略和组织特点来定制。同时需要完善的激励机制保证不同部门的人能够紧密合作。
敏捷的数字化创新能力：以移动社交、大数据、物联网、区块链、人工智能为代表的数字化技术，已成为推动银行突破传统产品与服务模式局限，实现创新与再造的最重要手段。由于目前行业变化十分迅速，银行也需要配备迅速响应的数字创新和IT支持能力。因此银行需要建立起一套与传统IT截然不同的数字化能力，并营造更为鼓励试错、宽容失败的学习型企业文化，实现“双速”IT，真正为数字化创新提供适合的机制与土壤。
行业专业化的建立不是一蹴而就的，需要银行改变过往以产品为推动的传统思维，以深刻理解行业需求为核心打造“以客户为中心”的业务模式和支撑体系。因此我们建议银行需要先通过聚焦行业的深度打造来构建行业专业化能力，特别是资源有限的中小银行，先努力在某些优势行业中打造精品品牌，再迅速进行能力复制扩展到其他行业。我们也发现初期的专业能力建设最为困难，但是一旦形成全行的共识和文化，接下来的复制速度是其他银行无法比拟的，这也是行业专业化能为银行创造的差异化优势所在。
